工厂第二春 拼多多"制造"

　　依靠新品牌计划，拼多多预计将在3年内实现十亿级别的定制化产品年订单量，预测依据是拼多多在计划上线的六个多月内，超过5700万笔的定制化产品订单。

　　据亿邦动力了解，新品牌计划是拼多多于2018年12月发起的聚焦中国中小微制造企业成长的系统性平台。根据计划，拼多多将扶持1000家各行业工厂，为企业提供研发建议、大数据支持和流量倾斜，帮助中小企业以低成本对接4.4亿消费者的真实需求，培育新品牌。

　　"拼多多已累积收到超过6000家制造企业递交的申请，近500家企业和品牌方参与了试点工程，正式成员达62家"，拼多多副总裁井然向亿邦动力透露，"至今拼多多共推出了1200余款定制化产品"。

　　有制造业相关从业者向亿邦动力表示："中国的制造企业正面临新一轮的集体品牌化转型，但在现有的市场机制下，这个转型过程会相当漫长和困难。"在他看来，中国的制造能力和需求供给之间的错位长期存在，"新品牌计划"等工厂品牌化趋势的出现，为制造企业的'破壁'提供了可能。

　　为了深入了解"新品牌计划"如何参与制造业优化与改造，以及最终效果如何，亿邦动力与几个参与该计划的企业聊了聊。

　　丝飘：从代工厂到C2M

　　位于江苏扬州的丝飘曾经是一家纸巾代工厂。

　　2007年创立时，丝飘专注于为一线纸巾品牌代工。期间，丝飘尝试创立了自主品牌，并且逐渐渗透江苏本地的商超渠道。但在2015年时，由于市场发生变化，丝飘的经营陡然陷入瓶颈。当时，丝飘的渠道只有部分商超和KA商场，体系非常脆弱。当线下市场出现波动时，公司的经营受到严重影响，负债率迅速超过了20%。

　　通过对同行、客户的走访，团队了解到，整个市场趋势发生了极大的变化。

　　一方面，越来越多的消费者选择在线上购买纸巾类品牌，另一方面，商超渠道的竞争持续加剧，高昂的入场费超过了公司的负荷能力，如果加大铺货力度，公司的资金链随时可能被拖垮。

　　经过数天的思考，钮广兰决定彻底放弃线下渠道，从零开始，改做线上市场。这个决定让丝飘在此后的一年时间内，陷入了更大的危机。

　　丝飘纸业董事长钮广兰回忆道："如今看来，我们对于线上市场有点想当然。2015年，传统电商的竞争已经非常激烈，作为一个新品牌，我们无法得到自然流量，而且线上的营销成本已经趋近线下市场，不投入大量资金很难有出头之日。"

　　经过一年的努力，丝飘的线上成绩甚微，高峰期一天的订单量只有数百单，只能靠代工订单的利润来维系"自主品牌"的梦想。

　　2016年8月，丝飘注册成立拼多多旗舰店，最初的一个月，店铺每天只有一两百单的销量，但与此同时，团队却注意到，一批新锐品牌正通过拼多多拔地而起。

　　钮广兰对此不甘心："平台很明显在扶持优质产能，我们有自有工厂，具备供应链的优势，有杀出重围的条件。"

　　为了抓住新平台的成长红利，丝飘决定孤注一掷，团队买来市面上所有的竞品进行挨个比对，最终决定开发一款最具性价比竞争力的产品。

　　和拼多多方面沟通想法后，丝飘出乎意料地得到了支持。2016年9月底，拼多多团队考察丝飘的生产线，并在随后提供了很多数据支撑，包括产品规格、包装设计，以及定价区间。根据数据，丝飘设计上线了30包的大规格、小包装的产品，上线一个月，该单品的订单量便突破3万单。

　　2016年9月推出第一款定制化产品后，丝飘开始进入上升通道。2018年，丝飘品牌销售额突破2亿元，双十一当天的发件量超过28.3万笔，全年销售额较入驻拼多多之前增长超10倍。正式加入"新品牌计划"之后，丝飘的营收额继续飙升，预计2019年销售规模将达3.5亿元，同比增长超过75%。

　　期间，丝飘的生产线从3条扩充到了27条自动化生产线，为更好地配合拼多多来自全国的订单需求，其工厂从江苏一路扩建至江西、重庆等地区。

　　在钮广兰看来，过去的丝飘以及现在的行业，大都是'经验主义'，凭感觉在设计和生产产品，而不是真正了解用户需要的是什么。相较两年前，如今丝飘成了一家完全不同的企业。不单单是企业营收或是用户规模的增长，更多的是企业发展核心驱动因素的变化。

　　如今，丝飘已经成了一家标准的C2M模式的企业，基本实现了以需定产。随着规模持续扩大，丝飘在上游原材料上实现了更强的议价权。此外，拼多多在今年推出了自有电子面单，帮助丝飘调控全国的物流体系，降低了流通供应链的成本。

　　从第一款定制款产品到现在，丝飘已经开发了数十款定制化的产品。拼多多不断提供需求数据，以指导生产。钮广兰表示，这期间丝飘几乎没有担心过销量的问题，任何一款产品的需求都比较稳定。

　　随着生意的扩大，丝飘还意外地打开了国际市场。

　　2018年，丝飘持续接到广西经销商的大额订单，对方甚至通过拼多多下单的方式，购买其他地区的现货。丝飘了解之后发现，该经销商的大批商品出口到了越南。越南消费者对于纸巾品牌的认知不强，价廉物美的产品很容易收获消费者青睐。在越南，丝飘已经成了知名品牌，甚至出现了一批假冒山寨的窝点。

　　这件事情之后，丝飘倾斜部分资源发展越南市场，如今在越南地区的月出货量已经达到400万元，增速超过300%。

　　从快倒闭的代工厂到国际品牌，这是丝飘的故事。

　　德力：渠道建立品牌认知

　　丝飘是新品牌计划从无到有培育品牌的典型，安徽德力则略有不同。

　　安徽德力拥有亚洲最大的日用玻璃器皿生产工厂，是国内首家日用玻璃上市企业，产品出口全球70多个国家，年销售额超过10亿元。2018年，德力在国内市场的市占率接近20%，这意味着市面上每5只家用玻璃杯子，就有1只是德力制造。然而，人人都用玻璃杯，却鲜有人知晓德力——有顶尖产品、无品牌认知，这是一批国内领军制造企业的惯有问题。

　　在拼多多数据研究院副院长陈秋看来，新品牌计划囊括了一批各领域的TOP级别的企业，他们拥有世界级的设计、工艺和制造能力，但是因为行业和发展历程的原因，始终难以建立高辨识度的品牌。这种情况下，一旦外贸订单出现波动，或是国内竞争加剧，企业的增长便很容易受到影响。

　　多年来，德力长期为国际一线品牌提供ODM服务，设计并制造了包括百事、麦当劳等在内的多款热门玻璃产品，此外，德力还与宜家、家乐福、沃尔玛、麦德龙等国际渠道商建立了稳定的合作关系，长期提供专供产品。

　　作为隐姓埋名的领军企业，德力不可避免地遇到了增长的烦恼。近年来，由于各方面综合因素，企业的出口增速持续放缓，并且销售成本逐年上升；另一方面，受限于品牌认知度，在消费市场，德力质地优良的产品，得不到中高端市场的认可。

　　"这两年发生了很多令人无奈的现象。在国内市场，部分国际品牌的日用玻璃遭遇疯抢，实际上这些产品都是德力设计生产的，有的过一遍保税区，就成了进口产品。"德力高级副总裁程英岭表示。

　　德力团队很清楚问题的症结所在：国内日用品玻璃行业中，超过50%的流通掌握在线下经销商手中，冗长的经销链路降低了产品的终端价格优势，也让工厂对市场变化的认知相对滞后。

　　为了开拓新的消费场景、更贴近消费者，2019年1月，德力入驻拼多多，在没有前期推广的情况下，首月的销量便接近15万只；拼多多"年货节"期间，德力红酒杯的单品日销量超过2万件，整体销量环比增幅超过50%。

　　通过拼多多，德力在短时间于下沉市场收获了一批新客群，形成了很高的品牌复购率。德力当即决定加入新品牌计划，并迅速将之列为企业的战略发展方向。

　　拼多多相关负责人向亿邦动力表示："德力拥有业内最顶尖的生产线和供应链基础，针对这类企业，'新品牌计划'主要有两大措施，一是提供数据、产品开发以及定价建议，做更受消费者青睐的产品；二是建立直达消费者的供需模型，大幅降低企业流通、营销、品牌触达的成本，携手创造最具价格优势的冠军单品，在短时间内通过销量规模迅速形成品牌认知和口碑效应。"

　　据悉，为了深入推进相关计划，德力将专供线下高端酒店的品牌"柯瑞"进行升级，推出了专供拼多多的全定制化产品旗舰店。

　　德力高级副总裁程英岭向亿邦动力透露："我们从'新品牌实验室'处得到了很多关于消费者需求的信息和数据，并结合行业经验设置了一些新品研发的关键维度，包括'杯盖'、'耐高温'、'加厚'、'容量'，以及最重要的'性价比'等。目前，首批微波炉玻璃碗、带盖玻璃水杯等产品已经上线，它们代表了行业最顶尖的制造工艺，可以经受150℃的温差，从冰箱冷冻层取出后可以直接倒入开水，并且可以在电陶炉和明火环境中直接使用。"

　　程英岭表示，所有此类定制化产品，都是出口品质、平民价格。"比如同等品质的商品，沃尔玛贴牌价是1美元，拼多多则是2.8元包邮。"

　　有制造业从业者表示，作为长三角产业带的典型企业，德力等具备顶尖生产能力，但在确立代工优势的同时，也形成了很强的路径依赖，包括国际采购商和渠道经销商，很难在短时间内适应强化自主品牌的市场模式，因为转换的成本太高、内部动力未必够，因此需要很强的外部作用施以推动和引导。

　　背靠顶级工艺打造自主品牌，这是德力的故事。

　　新品牌计划=产业互联网？

　　拼多多联合创始人达达曾表示，打通生产与需求之间的信息流，让更多曾属于国际品牌的附加值，回流中国制造，是"新品牌计划"的主要目标。

　　为了达成这一目标，拼多多在前中后三端都进行了布局。"前端，我们通过创新的'可视化平台'实现透明化生产，消费者可以看到产品生产制造的全过程，实现'信任升级'；中端，工厂的所有生产信息都会同步至平台进行备案，对商品全链路进行追溯，实现'品质升级'；后端，我们将持续提供大数据分析、研发建议并倾斜流量资源，实践以需定产，实现'需求升级'。"达达表示。

　　某电商行业从业者表示，新品牌计划实质上是围绕'三侧'进行改造。在供给侧，通过大数据和生产线改造升级，提升制造企业的生产能力；在流通侧，打造最精简的供需体系，帮助企业压缩交易成本，将价格优势转化为规模优势；在需求侧，持续加强理解需求、聚集需求的能力，为企业开拓市场寻找更有效途径，从而帮助企业建立商流、信息流和资金流的全方位能力，让他们的增长由波动曲线变为平稳的直线。"

　　在上海交通大学安泰经济与管理学院教授陈宪看来，"新品牌计划"的本质是产业互联网，但并未完全成型。陈宪认为，产业互联网更多强调的是供给侧的改造，而新品牌计划目前更多侧重于需求侧和流通侧。实际上，需求侧和供给侧的改革是一体化的，没有需求侧的变化，也就谈不上供给侧的升级。在此基础上，'新品牌计划'的下一步重点，可以充分发挥技术公司的优势，逐步加强信息、物联、5G技术于成员企业生产体系的应用，实施更为精准的改革方案。

　　"我们的定位很明确，互联网平台只是服务商，而不是掌控者。制造企业是生产资料和生产力的主要供给者，消费者是产业变革的决定者。拼多多做新品牌计划的根本，是立足于中国全球领先的制造体系和生产能力。" 达达表示。

　　达达透露，按照既定规划，拼多多将优先完成1000家中小微制造企业的品牌孵化工作。